Prigionieri di un sogno altrui

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Una delle caratteristiche peculiari delle aziende italiane, oltre che essere microimprese (il 97% delle aziende ha meno di 10 dipendenti) è che si possono identificare quasi tutte con una famiglia.

Se noi andiamo a guardare alle imprese dei paesi industriali più sviluppati, ci accorgeremo che, oltre che avere aziende mediamente più grandi delle nostre, quasi sempre sono rappresentate da società a capitale diffuso, non sempre identificabili con un proprietario, o comunque non sempre riconducibili ad una famiglia.

In Italia, al contrario, l’azienda molto spesso è vissuta in maniera particolare, in un rapporto indistinguibile dalla famiglia. L’azienda e la famiglia sono praticamente la stessa cosa.

I genitori, solitamente i fondatori, ma anche la seconda e, quando c’è, la terza generazione, vedono comunque la continuità aziendale soltanto in funzione della propria discendenza di sangue.

Il passaggio generazionale, pertanto, diventa un momento cruciale nella vita di una azienda, perché implica il trasferimento da una generazione all’altra di un patrimonio di conoscenze, competenze di gestione, acquisite in anni di esperienza.

Con il passaggio generazionale, se gestito male, oltre ad essere a rischio la vita stessa dell’impresa, sono a rischio anche l’insieme di relazioni con il territorio e numerosi posti di lavoro. Per tale motivo il processo di ricambio generazionale deve essere gestito al meglio.

In questo momento, gli imprenditori italiani che hanno più di sessant’anni rappresentano oltre il 60% del totale. Questo dato significa che le loro aziende dovranno affrontare nel breve futuro un passaggio generazionale.

Da una statistica recentemente pubblicata, risulta che circa il 70% di essi desidera lasciare l’azienda ad un familiare, mentre una percentuale significativa è addirittura restia ad abbandonare il proprio ruolo. Quasi nessuno degli intervistati pone come probabile la futura gestione dell’azienda da parte di manager esterni.

Continuando ad analizzare i dati, però, ci si accorge che soltanto il 25% delle imprese sopravvive alla seconda generazione di imprenditori e solo il 15% alla terza.

Questo deve far pensare. E molto.

La volontà del titolare di lasciare l’azienda a figli o nipoti, anche se comprensibile sotto il profilo umano, diventa spesso quasi un’imposizione nei loro confronti, che di fatto non sono liberi di effettuare una diversa scelta di vita.

Molto spesso, quindi, le motivazioni dei successori non sono tali da poter sostenere il passaggio generazionale e posso compromettere la vita stessa dell’impresa.

Un tempo, i tempi di reazione del mercato erano tali da consentire un passaggio graduale, i tempi erano maggiormente dilatati. Oggi, con i ritmi caotici nei quali vive la nostra economia, una situazione di criticità in un passaggio di testimone può compromettere la vita dell’impresa anche nel breve periodo.

L’azienda solitamente viene vista dalla prima generazione di imprenditori come fonte occupazionale per i membri della famiglia, cui vengono assegnati, in fase di passaggio, ruoli di responsabilità anche a fronte di basse competenze o di inadeguato stile di management. Questo fatto può causare la demotivazione, nei casi migliori, o l’aperta ostilità, nei casi peggiori, delle risorse valide presenti in organico.

Il risultato è il veloce abbassamento delle performance aziendali.

Può anche accadere che l’imprenditore di prima generazione, pur in presenza di validi successori, rimandi continuamente il momento del passaggio generazionale ritenendo i successori inadeguati o rifiutando l’idea che l’azienda non sia più sotto il proprio controllo. In fase di passaggio, allora, la convivenza tra vecchia e nuova generazione può creare conflitti e dannose sovrapposizioni di dinamiche aziendali e psicologiche.

Tratteremo di questi argomenti nei prossimi post, in modo da sondare quella che è la situazione attuale del tessuto imprenditoriale e di capire quali siano le mosse da mettere in atto per evitare un default dell’impresa.

 

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